Äntligen fick jag lite tid att skriva ned några tankar om punkt 6-10.
Punkt 6
Punkten handlar om att ledarna måste bli bättre på att leda och att de måste ha den utbildning och erfarenhet som krävs. Den stora skillnaden mellan Jap och USA beskrivs som “har lärt sig på golvet för att jobba som ledare” vs “jobbar som arbetsledare för att snart få en högre position”. Det är en klar skillnad på kunskap på de som arbetsleder med andra ord. Det är en stor skillnad mellan att ha sett problemen i alla olika led och att bara ha sett symptomen på vissa ställen.
Punk 7
I stort sett “ersätt management by outcome” med det man ska kunna från punkt 6. Dvs leda arbetet att jobba med kvalitet, komma till rätta med problem och förstå vad som är statistiskt avvikande och inte. Dvs, betrakta inte systemfel som mänskliga fel.
Punkt 8
Kvalitet, produktion och tusentals jobb förloras pga rädsla för att anmäla fel och dåliga förhållanden. Och det är inte konstigt när man på olika nivåer ska arbeta mot en daglig kvota som måste upprätthållas för att det inte ska bli en reprimand. Då håller man tyst.
Ersätt med glädjen i att hitta ny kunskap!
Punkt 9
En punkt som är väldigt central i hela det agila jobbet, att bryta ned barriärer mellan olika avdelningar och dra fördel av det krossfunktionella kunnandet och seendet. Annars blir det som vi ofta ser, flera olika avdelningar som fungerar helt utan problem och där alla lever i frid och fröjd. Men resultatet är superkasst, för det blir ett pussel med mycket mycket spill när man ska summera ihop flera i sig suboptimerade delar.
När snäva specifika mål sätts upp för en viss avdelning så har de helt enkelt ingen chans att besöka och samarbete med de andra delarna. En designer ser ut slutresultatet eller hur det blir problem när något ska sättas ihop. Kan vi bryta ned barriärerna och underlätta lagarbetet mellan de olika delarna (om det ens ska finnas delar) så menar Deming att alla kan dra fördel av både sina och andra styrkor och svagheter (option, room for improvement).
Punkt 10
Slogans eller uppmaningar riktade till de som följer processerna är inget att satsa på. De jobbar i systemet och är helt och hållet begränsade av detsamma. De gör redan sitt bästa – och att få “noll defekter” eller “Bli bättre tillsammans” är redan saker som de tänker på. Men gör ledningen som ansvarar för detta detsamma? Nej, det är till de som dessa slogans kanske kanske kan vara till nytta.
Sätt gärna upp personliga mål och följ dem, men det är inget som ska användas som ett management-verktyg.
Vi vet ju vad som händer när man försöker “pressa” saker i ett system -> http://en.wikipedia.org/wiki/Second_law_of_thermodynamics