Vecka 50

Visar 2 svarstrådar
  • Författare
    Inlägg
    • #22503

      De täta underleverantörsrelationerna förstår jag kommer från de lyckade exemplen i Japan. Men där byggde man upp cirklar av olika företag som samsades om en “bankförening” för att finna investeringskapital och återförsäkra sig i varandra. Det fanns skäl för underleverantören och bilföretaget att hålla ihop. Finns beskrivningar i The Machine that changed the world om hur sådana kartelliknande konstruktioner inte alltid funkade så bra.

    • #22502
      Anonym

      Några av de saker som jag fann mest intressant med dessa delar :
      Hans genomgående återkoppling till “intention to stay in business” är något som jag gillar. Även om det inte får några stående ovationer i sig så är det ju grunden till nästan allt det andra. Ledningens högsta uppdrag. Vilket mycket av punkt 1 också handlar om.

      Punkt 2 är som sagt ett cirkelargument som jag inte riktigt förstår – det pekar på att man ska införa de 14 punkterna… som innehåller punkt 2 som… ja, ni förstår.

      Cease dependence of mass inspection är alltid aktuellt och handlar så mycket om kvalitet i tid istället för kvantitet i fel tid. Väldigt lätt poäng i teorin, men man (jag och de projekt jag jobbat i) upplever det många gånger väldigt svårt i praktiken. Varför är det så?

      Att hålla sina leverantörer nära nära kan jag se både bra och dåliga saker med. Super att kunna bygga upp förtroende och tillsammans gå framåt. Men att en underleverantör sen blir så beroende av en huvudkund att de går under vid ett felbeslut hos kunden leder kanske till en del defensiva åtgärder. På Deming låter det som om det driver innovaton – och det villl jag ju tro på, men har lite svårt att se det på det viset. Idag talar vi ju mycket mer om löst kopplade företag / organisationer, men självklart ger det mer variation i alla led. Dvs, motverkar Demings stöttesten.
      “We can not affort to purchase equipment and buildings at the lowest price. We have to be careful”. Starkt!
      Omställningen hos inköp att titta på livskostnad istället för inköpskostnad känns också aktuell idag.
      “Arms around” istället för “Arms length”, det säger en del om relationen man vill ha med sina “partners” / leverantörer.

      “They capitalize on their principal competitive resource – people …”. Slutet av rapporten från den japanska fabriken – en kärleksförklaring?

      Något som jag själv ofta glömmer bort är hur olika man ska agera på special cause (variation) och common cause (variation). Agerar man på special cause så förvärrar man ju ofta, som ett par exempel tidigare i boken tar upp.

      Avslutar med Demings syn på Kanban-systemet “The great advantage of the Kanban system is the discipline behind it – processes in control, quality, quantity, and regularity predictable”.
      Väldefinierat, prydligt med fokus på förutsägbarhet för att kunna driva frågor mot kvalitet och variation.

    • #22116

      Nu lider visserligen vecka 50 mot sitt slut, men jag tänker ändå att vi får följa vår läsetakt. Delen i kapitel 2 som heter “Elaboration of the 14 points” börjar i min utgåva på sidan 24. Jag tänker att vi läser de första fem punkterna och diskuterar dem här. Punkt 5 (om ständig förbättring) slutar i min utgåva på sidan 52.

      Denna tråd är till för diskussioner och reflektioner runt de första fem punkterna.

Visar 2 svarstrådar
  • Du måste vara inloggad för att svara på detta ämne.