[Anonym]

4) förlorad kompetens pga jobbyten (främst management)
Den ledning som utgår från kvalitet i sina produkter har inga större problem med att sätta upp bra längre planer på kontinuerliga förbättringar. Men som Deming säger, vilka kan göra det när tiden man är på ett företag ofta är så kort? Och om man pga att man ändå genomför förbättringar (lång sikt) som sen inte direkt syns i årets resultat så syns det förmodligen direkt i lönekuveret. Eller på packlådan på skrivbordet.

5) ledning på siffror tagna ur luften
Lloyd Nelson pekar fint ut att “de viktigaste siffrorna att ha koll på är okända och unknowable (okännbara?)”, men vissa är viktiga att snegla på iaf. T ex effekten av nöjda och onöjda kunder, hur kvalitet ökar flödet, nyttan av långsiktighet, nyttan av samarbete mellan olika funktioner samt hur mycket man förlorar på att just titta på bara siffor.
Främst är det ledning på siffran angående slutresultat som är dåligt. Det är helt enkelt för sent att börja mäta där. Det ställer dessutom upp hinder på vägen, t ex för kontinuerliga förbättringar samt yrkesstolthet. Bättre vore att leda på just områdena kvaltiet och stärdiga förbättringar för att som resultat av detta få en bättre slutsiffra.

OBSTACLES
Hindren som står i vägen är lite mildare än sjukdomarna.

Instant pudding – det ska ge resultat direkt. Kom till oss och visa hur det går till i Japan så blir vi värdsledande. Nja, så går det ju inte till.

Ny teknik och automation kommer att revolutionera industrin – visst sänker vi en del kostnader och det inte dumt. Men det är inte det som är huvudgrejen. Grejen är att folk kan få ta del av de förbättringar som kan göras samt få en ökad moral att vilja genomföra ytterligare förbättringar.
Kvalitetsförbättring är inte en metod specifik för en viss branch eller industri. Det går att göra överallt. Men det är också ytterst kontextspecifikt och just därför är de 14 punkterna ingen metod utan principer. Felet har varit att USA har kopierat en “metod från pronciper i en viss kontext” när Japan istället har lärt sig principerna och skapat den metod de behövt för just sin kontext.

Our problems are different – om man säger det så har man inte tittat på vad principerna innebär utan förmodligen spanat på någon metod som ovan.

Deming slår även ned på hur statistik lärs ut på skolor, speciellt för management. Att använda de metodera som används för t ex kvalitetskontroll utan att vara RIKTIGT bra på statistik är helt bortkastat enligt Deming. Användningen av konfidensintervall är ett exempel. För att kunna planera måste man ha stenkoll på variation och inte bara på enkla statistiska modeller som datorer spottar ur sig, hur bra de än ser ut utskrivna i färg.

De ställen som har kvalitetsavdelningar är heller inte bättre. Snarare tvärtom när de tar bort arbetet med att säkerställa kvalitet från de som utför det för att istället försöka mäta in det. Inget “build quality in” här inte.

Den delen av ledningen som tror att felen ligger hos “arbetskraften” är helt fel ut. De saknar helt enkelt ett friskt system att arbeta i och är därför oförmögna att göra sig själva rättvisa. Därför ligger också hela förbättringspotentialen i att förbättra systemet, inte arbetarna. Härifrån någonstans lär väl deming 95/5 (eller vad det nu är) komma ifrån.
Men det räcker heller inte att förbättra nuvarande system och process. För att finnas på marknaden i framtiden måste man även jobba med ständiga förbättringar av nya produkter och tjänster.

Att tro att det räcker att utbilda hela arbetsstyrkan i grunderna i statistik är en falsk säkerhet. Då kommer att att bli en massa statistik. Som inte används. Eller används fel. Waste… Att veta vilken statistik som är viktig, skilja mellan common och special cause och att agera enligt vetenskaplig metod är saker som ofta saknas.

“We installed quality control”. OMG, inga kommentarer nödvändiga.

Datorer är bra men dåliga på att förstå vilken variation som är viktig samt att urskilja mellan common och special cause. Därför ska inte datorer lämnas ensamt ansvariga för en massa kontroller.

“Specification can not tell the whole story”. Att titta sig blind på specifikationer gör sällan en bra slutprodukt. Speciellt om man har specifikationer med konfidensintervall som snabbt kan skapa en “skabbig produkt”. Men känner man till vad produkten eller delen ska användas till har man mycket större chans att anpassa den “till ändamålet”. Det är mycket mer värt än bara en specifikation på dess utseende. Ja, för ägaren av en bil bryr sig knappast om specifikationerna på delarna i växellådan så länge den fungerar bra och tyst.
Vilket för oss vidare till Zero defekts. Även om vi har zero defekts map specifikationer så betyder det inte att det blir en bra produkt. Tvärtom enligt Deming, det driver upp variationen istället för att ta ned den.

När vi litar blint på våra prototyper som är gjorda enligt en modell så skjuter vi oss själva i foten. Prototypen är bara “en prototyp”, en bland kanske flera tusen andra möjliga med tanke på variationen i de ingående delarna. På en massproduktion kommer prototypen inte att prototypa något alls, om ens någon av de enheter som kommer ut ur systemet.

Mycket i kapitlet slår fast hur viktigt det är för ledningen att ta ledningen över kvalitetsarbetet och vara aktiva. Om arbetarna ska rapportera problem måste det också bli action på detta. Ledningen måste vara utbildade för detta. Det måste genomsyra hela organisationen och börja från toppen.

Gillar speciellt meningen “Instead, it is the management’s job to encourage working toward the shared goal of the firm by helping to satisfy the human needs of job satisfaction and self-fulfillment”.

Och hur en japansk ledare svarade på frågan hur han vänt en negativ trend i ett amerikanskt företag på 3 månader : “It is simple. You treat American workers as human beings with ordinary human needs and values. They react like human beings.”

[Författare]

Inlägg